L’avancement institutionnel, plus qu’un simple mal nécessaire*1
Afin de bonifier les stratégies et programmes de la Fondation universitaire de l’Université du Québec, j’ai fait, l’été dernier et plus récemment (1999) quelques visites dans des universités ontariennes, où l’avancement institutionnel (AI) est un secteur important de l’administration. Voici quelques observations que j’aimerais proposer aux lecteurs.
Importance de l’avancement institutionnel
D’abord développé pour répondre aux besoins financiers des universités qui ont vu s’effriter le soutien des gouvernements, l’avancement institutionnel était, pour cette raison, perçu comme un " mal nécessaire ", une activité pécuniaire à laquelle les dirigeants se sont prêtés sans gaieté de cœur, pour survivre. Toutefois, la réalité ayant évolué, l’AI devient de plus en plus une des activités de base de la vie universitaire; il permet et encourage l’établissement de liens entre les institutions et les milieux socio-économiques environnants. Ces nouveaux rapports ne sont pas sans effets bénéfiques, à la fois pour l’université et pour le milieu dans lequel elle s’épanouit. Une visite auprès des responsables de l’AI de plusieurs universités ontariennes 2 a rendu plus manifeste l’importance fondamentale du rapprochement des milieux socio-économiques et des établissements d’enseignement.
Le monde professionnel a évolué au point où les universités ne peuvent exister ni se développer en vase clos, d’où l’importance d’entretenir des relations avec le monde environnant; parallèlement, les entreprises ne peuvent plus satisfaire aux exigences de la société du savoir (Learning Society) sans l’apport des universités. L’éclosion d’entreprises dans le secteur de l’alimentation, à l’University of Guelph, en est un exemple frappant; ces " spin off " génèrent plus d’un million de dollars de revenus annuels pour cette université. Contrairement à ce que l’on pourrait croire à première vue, pareille collaboration n’est pas réductrice quant au rôle de l’université, elle est plutôt la concrétisation du rayonnement de cette dernière dans le monde où elle est insérée.
Cette vision se traduit par des structures universitaires et des comportements organisationnels appropriés :
Enfin, les responsables consultés estiment que les universités et collèges ont atteint un degré élevé de maturité institutionnelle. Plusieurs d’entre eux, afin d’éviter les " guerres " de juridiction 4 entre, d’une part, les responsables de l’AI et, d’autre part, les dirigeants des facultés, ont désigné dans chaque faculté, un responsable de l’AI qui relève, à la fois, du doyen de la faculté et du directeur (vice-président) de l’AI. Cette façon de faire accroît
Cependant tous les problèmes de coordination ne sont pas nécessairement réglés par ce partage de responsabilités notamment lorsque les universités et collèges affiliés réalisent leurs propres activités d’AI.
Par ailleurs, le niveau de générosité des bailleurs de fonds non gouvernementaux est devenu, selon les responsables rencontrés, un indicateur important de la qualité des services offerts par les universités. En effet, les donateurs les plus importants sont les entreprises et institutions qui bénéficient directement des services offerts; ce sont :
De plus, grâce à l’appui des grandes entreprises " nationales " dans le domaine des nouvelles technologies, le gouvernement de l’Ontario a mis sur pied, l’an dernier, un programme visant à parfaire une formation jugée déficiente dans ce domaine. Dans le cadre de ce programme, le gouvernement verse aux universités 2 $ pour chaque dollar qu’elles reçoivent en don, pour créer un fonds de dotation, dont les intérêts serviront à financer un programme de bourses pour faciliter le recrutement d’étudiants dans ce secteur.
Outre ces constatations générales, cette tournée d’étude a permis de dégager un certain nombre de stratégies et de pratiques intéressantes :
1 Campagnes de souscription
On distingue deux types de campagne d’AI : la campagne annuelle et la campagne majeure (tous les 5 ans). De plus, on pratique la segmentation des donateurs afin de mieux utiliser les ressources disponibles. Par exemple, le télémarketing et le courrier sont utilisés pour les donateurs potentiels susceptibles de faire des petits dons 5, alors que l’approche personnelle, de personne à personne, est utilisée pour les donateurs majeurs et les entreprises nationales. En outre, au moment du déclenchement de la campagne publique, environ 50 % de l’objectif est déjà atteint.
Les bénévoles, tant internes qu’externes, ont souvent besoin d’être encouragés (poussés); c’est là un aspect difficile du travail des responsables de l’AI, qui doivent obtenir des résultats sans donner l’impression de trop talonner les solliciteurs.
2 Contribution des étudiants
Les étudiants contribuent aux campagnes de souscription, qu’elles soient annuelles ou majeures (tous les 5 ans), une pratique qui impressionne favorablement les donateurs externes, pour qui, ce faisant, la population étudiante " se prend en main ". Normalement, la contribution des étudiants vise des objectifs précis (par exemple, activités sportives et équipement sportif, amélioration des services de bibliothèque, attribution de bourses) et les sommes versées par chaque étudiant sont très élevées (par exemple, 75$ par année pour les étudiants en génie à l’University of Waterloo). De plus, la somme est prélevée automatiquement à chaque inscription. L’étudiant qui ne désire pas contribuer peut demander que la somme lui soit remboursée. Contribuer à " son " université est devenue " la chose à faire "6 ; peu d’étudiants demandent que la contribution leur soit remboursée.
La contribution est normalement capitalisée.
Compte tenu de la tradition qui s’est développée en Ontario en matière de relations avec les étudiants, l’imposition de la contribution et l’utilisation que l’université en fera font l’objet d’un référendum 7.
Parfois, l’université n’émet pas de reçu aux fins d’impôt pour ces dons.
3 Relations avec les anciens
On voit poindre, dans les universités, une nouvelle initiative : la sollicitation de la classe de finissants afin, entre autres choses, de créer chez les diplômés une mentalité de donateur 8.
Les anciens constituent un réservoir important de donateurs et de bénévoles qui assistent l’université dans les campagnes de financement, dans le recrutement d’étudiants et le placement des finissants et des stagiaires. Les unités administratives chargées d’assurer les relations avec ce groupe gèrent des programmes dont les bénéfices servent à leur financement; parmi ces programmes on retrouve :
Des efforts importants sont consacrés à la constitution et à la tenue à jour du fichier des adresses des anciens; par exemple, à la Wilfrid Laurier University, six personnes y travaillent à temps plein (le fichier comprend 100 000 noms). Normalement, les diplômés et les anciens étudiants qui n’ont pas terminé leurs études sont considérés comme des anciens.
4 Sollicitation des employés
Habituellement la sollicitation se fait de personne à personne; l’University of Guelph fait présentement exception à cette règle, mais elle souhaite l’adopter prochainement.
Lorsque la demande de fonds vise à combler un besoin du département du donateur, ce dernier est porté à répondre favorablement à la sollicitation.
Un taux de participation des employés de 65 % est considéré assez élevé.
Il n’est pas inhabituel que le responsable de l’AI sollicite personnellement les employés dont le revenu annuel est de 100 000$, en leur suggérant une contribution minimale de 1 000 $ par année.
5 Relations avec les donateurs
La constitution de cercles de donateurs est une initiative fort importante pour les donateurs majeurs (10 000 $ et plus) de l’avis de la plupart des responsables consultés; certains ne partagent pas cet engouement pour les donateurs de moins de 1 000 $. Les membres de ces cercles reçoivent périodiquement de l’information privilégiée sur le développement de leur université; de plus, ils sont invités à une activité sociale annuelle par le président de l’université; ils reçoivent aussi, parfois, des billets d’admission gratuite pour des activités dans la communauté (dîner-causerie, etc.).
C’est une pratique courante que chaque donateur de plus de 1 000 $ soit jumelé à un employé du service d’AI, qui est chargé de maintenir de bonnes relations avec ce donateur, afin de l’inciter à continuer à contribuer au financement de l’université.
6 Fonds de dotation
Le rendement escompté ces temps –ci pour les fonds de dotation est d’environ 5%; parfois, l’excédent est réinvesti pour maintenir la valeur du fonds.
Conclusion
Les universités et collèges québécois francophones ont décidé de relever un défi de taille, en reconnaissant l’importance de l’AI et en se dotant de services d’AI ou de fondations. Pour ce faire, ces institutions ont dû consentir à un changement culturel
11 radical qui les a rapprochées de la culture nord-américaine dominante en matière d’AI. Ce virage a été pris, initialement, en réaction à la réduction du financement par l’État. En dernière analyse, l’AI correspond à une nouvelle dimension de l’activité universitaire, qui vise le rapprochement des partenaires et des intervenants (" stakeholders "), tant internes qu’externes et une responsabilité accrue de l’université en ce qui a trait à son évolution.Documentation
L’ensemble de la documentation recueillie
12 peut être consultée au secrétariat de la Fondation universitaire de l’Université du Québec.
Grant Regalbuto
Documentation
University of Toronto
University of St. Michael’s College
Université d’Ottawa
Wilfrid Laurier University
University of Guelph
University of Waterloo
Notes
Des collègues ont eu l’amabilité de commenter une version préliminaire de ce rapport; je les remercie de tout cœur leurs commentaires judicieux m’ont été fort utiles : Mme Jocelyne Côté (révision linguistique), MM. Paul Montminy (spécialiste en fondatique), Martin Ringuette, Claude Létourneau et Pierre Chenard (Université du Québec). retour 1 Institutional Advancement retour
3 University of Guelph : 30 employés; Wilfrid Laurier University : 13 employés; University of Waterloo : 35 employés. retour
4 " turf wars " retour 5 " low level donors " retour 6 " (the thing to do!) " retour 7 Les règles régissant ce genre de consultation ne comportent aucun taux minimal de participation et prévoient que la simple majorité des voies exprimées est suffisante pour déterminer l’enjeu. retour 8 " a donor mentality " retour 9 Par exemple, la Banque de Montréal, la compagnie d’assurance ManuVie, le groupe Meloche Monnex. retour 10 À titre d’illustration, on trouvera en annexe une copie du contrat entre l’University of Waterloo et la compagnie Monnex retour 11 " Mind set change " retour 12 Annexe 1 du présent rapport de visites. retour1999/12/03